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场人在与霸道强势领导相处共事时，怎么样能既做好工作又不得罪领导呢？
强势的人，具有天生的控制欲或权力欲。尤其是当一个陌生人进入他的视线时，为了把握主动，他往往会蓄足力量，展示自己最强大的一面，携带着最强的杀伤力。
强势的领导，是个客观存在，只要他在企业一天，你就回避不了。但是绝对不能和他发生正面冲突，这样会导致你后面的工作越来越难做。这个时候，好汉不吃眼前亏，三十六计“走”为上，避开锋芒，先按照领导的意思实干，暂时将自己的看法和想法进行保留，并且在执行中去发现问题的存在。
毕竟领导也难免会犯错，我们只要在执行中发现问题确实是存在的，拿出有说服力的事实来证明自己当初的提议是正确的，再跟领导进行反馈沟通，比一开始就提出要更改的效果好上千百倍。当面对强有力的证据时，领导就会相信自己当初的决断还有瑕疵。
如果事情还在进行中，那么就会及时向你询问解决方案，争取将损失降到最低；如果事情已经完结了，那么也可以作为今后同类事件的一个经验和教训。
或许领导不会明确对你进行表扬或者夸奖，但你这种顾全大局又不失聪慧的做法一定会给他留下非常深刻的印象。
当意见不同时，就该避开锋芒，先实干再改变。在执行中发现问题，针对存在的问题进行反馈，这时不同意见就会慢慢缩小，甚至一致。
针对霸道强势的领导，可以偶尔在自己的专业领域展示一下才华，让他看到你的能力和价值，这种建立在专业上的尊重，能够不让他轻易的瞧不起人。
当然，这种展示才华需要注意几点：
一是专注于自己的专业内发展。不要让其他人有威胁感和危机感，以免引起强势领导的反感，让他感觉自己被人指手画脚，埋下隐患；
二是不鸣则已、一鸣惊人。在专业的选择上要掌握好时机和分寸，争取结合自己的优势和企业的问题，做到让人眼前一亮，过目不忘；
三是必须获得专业肯定。争取在管理者或者同事中产生一些专业肯定性的评价。
在自己的安全范围内干得漂亮，获得了认可同时并没有抢去领导的风头，照顾到了对方的权威，反而会获得更大的尊重。
有这样一则故事，甲乙两个人都想向老板提出涨薪的申请。
甲对老板这样说道：现在有公司想挖我，薪资是现在的1.5倍。如果这边的薪资还是维持原来的话，我恐怕就要去新公司了。
乙对老板这样说道：现在有公司想挖我，薪资是现在的1.5倍。但是我明白，您也有难处，不可能一下子将我的薪资调高到现在的1.5倍。我的建议是这样我可以承担公司的什么工作？您可以先给我提百分之20的薪资。如果我做得好，您可以再安排给我什么什么工作，到时候可以提50％的工资。您看这样行吗？
这个故事的结果不言而喻。当我们遇到与领导意见相左时，学会角色转变，尝试自己站在领导的角度去思考和看待自己提出的问题。假设自己是领导，会怎么样面对自己提出的意见和建议？
当你想明白这些问题时，你就会采取对方容易接受的方式来处理问题，凡事站在领导的角度思考和看待，会提高你对问题的分析能力，也更有助于你达到自己目标，完成自己的心愿。
有一句话说得好：在职场中与领导换位思考，绝不是阿谀奉承，而是来自人性之间的温暖，更易获得领导内心情感的认同。
遇到霸道强势的领导，相处起来还是要注重方式方法，不可情绪化，更不可操之过急，从人的风格和需求出发，要有自己的原则，更要有自己的本领，立足部门业务，建立工作中的诚信关系。
员工和领导，员工和公司最好的关系，是互相成就，价值共生。正如不同的花适合生长在不同的土壤，不同性格的人在制胜职场的道路上也有所不同。
1、一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:
2、企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
3、企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
4、如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
5、除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
6、正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝哿驼蕉妨Φ耐哦樱恳虼耍魑笠档牧斓既耍Ω迷谕哦幽诓坑煜嗷バ湃蔚姆瘴А?
7、营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
8、从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
9、授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
10、千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！
11、团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
12、不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
13、如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？
14、随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
15、就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
16、一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
17、不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
18、不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
19、每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
20、例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。
21、文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
22、企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
23、一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。
24、例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。
25、当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
领导害怕强势的下属是因为强势的下属往往不好管理，不服从管教的下属往往很难被领导喜欢。
因此领导管理强势的下属，不再害怕下属的方法有：
提升权威，固己之威。作为领导要耐心等待，多加历练，培养自己的职场资历和人际关系；树立自己的权威性，提升了权威，对敢于向你发出挑战的强势下属，自然就有应对之策了。对于既不会做事，又不会做人的强势下属，你可以适当压制，时刻提醒他你才是他的上司，并利用上级的权势在适当时机想办法让他离开，否则你就没有办法立足。熟悉专业，强已之能。2.增进感情，予人以惠。如果你的存在对下级是个威胁，那么即便是你有权有威，也会遭到挑战。你可能会比你的这个下属更有能力，也可能会改善业绩，但这不是最重要的，你是不是更值得上级和下属的信任才是最重要的。一个好的领导者，要真心关爱下属，在情感上和行动上都要有所表达。要懂得示爱，要通过沟通，让下属知道你的心，即使下属有了错误，也还是要真心帮助，不能动不动就有“整治部下”的想法。如果你能成为下属认可的良师益友，成为下属人脉的优质资源，就会赢得众望所归。
摆平心态，树立信心。面对强势下属，领导者应保持心态平和。下属可能会在某一方面能力超越自己，但这属于正常现象，但是你也要正确认识自己的能力，在职场打拼多年的经历，以及在一个环境中长时间工作所获得的信任和成熟的人际网络，都是自己胜出下属的竞争力，是成功的重要因素。
领导害怕强势的下属是因为强势的下属往往不好管理，不服从管教的下属往往很难被领导喜欢。
因此领导管理强势的下属，不再害怕下属的方法有：
提升权威，固己之威。作为领导要耐心等待，多加历练，培养自己的职场资历和人际关系；树立自己的权威性，提升了权威，对敢于向你发出挑战的强势下属，自然就有应对之策了。对于既不会做事，又不会做人的强势下属，你可以适当压制，时刻提醒他你才是他的上司，并利用上级的权势在适当时机想办法让他离开，否则你就没有办法立足。熟悉专业，强已之能。2.增进感情，予人以惠。如果你的存在对下级是个威胁，那么即便是你有权有威，也会遭到挑战。你可能会比你的这个下属更有能力，也可能会改善业绩，但这不是最重要的，你是不是更值得上级和下属的信任才是最重要的。一个好的领导者，要真心关爱下属，在情感上和行动上都要有所表达。要懂得示爱，要通过沟通，让下属知道你的心，即使下属有了错误，也还是要真心帮助，不能动不动就有“整治部下”的想法。如果你能成为下属认可的良师益友，成为下属人脉的优质资源，就会赢得众望所归。
摆平心态，树立信心。面对强势下属，领导者应保持心态平和。下属可能会在某一方面能力超越自己，但这属于正常现象，但是你也要正确认识自己的能力，在职场打拼多年的经历，以及在一个环境中长时间工作所获得的信任和成熟的人际网络，都是自己胜出下属的竞争力，是成功的重要因素。
下属性格比较强势，你要看到这是这个下属的优点，强势也是他的一种性格。一般比较直的人才会有这种性格。这种性格的人，只要你通情达理，以德服人。还有这种性格的人，只要你能让他服你，他会对你特别顺从的，也是他的优点。对于这种性格的人，你可以用柔软性格来对待他。
